伊利集團(tuán) 潘剛  董事長
 

 

    盡管在過去的2008年9月，整個(gè)中國乳制品行業(yè)面臨了一場信任危機(jī)，但這并未影響到伊利這家中國最大的乳品企業(yè)在2009年連續(xù)三個(gè)季度跑贏全行業(yè)，無論是營業(yè)額還是利潤增速都高居行業(yè)第一的位置。 

 

    根據(jù)伊利最新公布的三季度財(cái)報(bào)顯示，今年1-9月累計(jì)實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 192.22億元,同比增長1.03％，實(shí)現(xiàn)利潤6.64億元。凈利潤累計(jì)5.51億，同比增加636.66％，歸屬于母公司凈利累計(jì)5.26億元， 同比增加581.82％。而此前的伊利2009年半年財(cái)報(bào)業(yè)績同樣令業(yè)界為之折服： 2009年8月，中國乳制品行業(yè)的老三家伊利、蒙牛與光明相繼發(fā)布的半年財(cái)報(bào)顯示，伊利的營業(yè)收入、營收同比增幅、利潤同比增幅以及液體乳業(yè)務(wù)同比增幅等四項(xiàng)指標(biāo)都高居行業(yè)榜首，成為業(yè)內(nèi)首家全面大幅度正增長的乳企。其中，伊利實(shí)現(xiàn)主營收入122.17億元，比上年同期增長6.69％；歸屬于母公司的凈利潤2.54億元，比上年同期增長117.57％，遙遙領(lǐng)先于乳業(yè)同行。 

 

    因此，有業(yè)內(nèi)人士指出，靠著連續(xù)三個(gè)季度的優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)，伊利穩(wěn)坐中國乳業(yè)冠軍的位置已經(jīng)毫無懸念。而這一切都與伊利董事長潘剛潛心締造出來的“伊利式競爭力”密不可分，而這種競爭力也帶有鮮明的潘剛烙?。撼练€(wěn)內(nèi)斂、溫和儒雅以及抗壓能力。正是這種性格讓潘剛領(lǐng)導(dǎo)著伊利這艘大船一直穩(wěn)健地航行著，即使連續(xù)幾次身處“險(xiǎn)境”，卻總能扭轉(zhuǎn)乾坤化危為機(jī)，獲得大贏。而在今天，沉穩(wěn)者潘剛造就了位處行業(yè)第一的伊利，已成為不爭的事實(shí)。 

 

    “拯救者”潘剛讓伊利很好 

 

    “伊利走得很好，不得不歸功于當(dāng)初潘剛臨危受命表現(xiàn)的那種沉穩(wěn)。”一位很著名的管理專家曾如是評(píng)述。 

 

    2004年底，眾所周知的伊利高管風(fēng)波將伊利一下子推到了懸崖邊上，群龍無首的伊利面臨遭遇滅頂之災(zāi)的可能。在這個(gè)危機(jī)時(shí)刻，時(shí)任伊利總裁的潘剛臨危受命，他通過積極的危機(jī)處理、營銷變革以及全面的精確化管理，使伊利重新走上了正軌，并于2005年實(shí)現(xiàn)了業(yè)內(nèi)規(guī)模第一、收入第一、主營業(yè)務(wù)利稅第一、納稅第一，全面擺脫了危機(jī)的陰影，實(shí)現(xiàn)了大危機(jī)下的大增長。于是，評(píng)委們給榮獲2005年央視年度經(jīng)濟(jì)人物的潘剛寫下了這樣的頒獎(jiǎng)詞，“挽狂瀾于不倒，撐大廈于斷梁，他整合企業(yè)在大危機(jī)之后實(shí)現(xiàn)大增長；搭載奧運(yùn)快車，成功重塑形象；他借助一個(gè)品牌帶給一個(gè)民族豐厚的營養(yǎng)。” 

 

    歷史這樣驚人的相似。2008年下半年的行業(yè)大地震同樣讓伊利面臨著危機(jī)，潘剛再次扮演了“拯救者”的角色，伊利在2009年同樣實(shí)現(xiàn)大贏，穩(wěn)居行業(yè)榜首，并以行業(yè)的唯一性成功牽手上海2010年世博會(huì)，讓主要競爭對(duì)手不得不另尋“出路”。 

 

    2008年和2004年同樣是面臨一場巨大的危機(jī)，2009年和2005年同樣實(shí)現(xiàn)大危機(jī)下的大增長，而世博會(huì)和奧運(yùn)會(huì)又同樣成為讓這家乳制品企業(yè)可以“借踏板起跳”，實(shí)現(xiàn)品牌飛躍的國際化營銷舞臺(tái)。沒有潘剛的沉穩(wěn)決斷，這一切都無從發(fā)生。因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)人的能力有很多種界定方式，但無論是通用公司前CEO杰克•韋爾奇還是蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫•喬布斯，作為杰出領(lǐng)導(dǎo)人最重要的一個(gè)能力就是駕馭掌控重大事件的能力，以及對(duì)未來發(fā)展的預(yù)判能力。而潘剛就擁有這樣一種杰出的能力，所以，他才能在掌舵伊利的5個(gè)年頭里，連續(xù)兩次以正確的方式拯救伊利，而兩次皆大贏！ 

 

    “戰(zhàn)略家”潘剛讓伊利自信 

 

    盡管企業(yè)完全可以以自身內(nèi)部的能力要素為中心，打造自主核心競爭力，但前提是必須擁有內(nèi)部的能力；而這一能力的擁有與否，直接來自于企業(yè)領(lǐng)袖的氣魄和高度。 

 

    就伊利而言，這一能力的核心直接指向了其領(lǐng)導(dǎo)人潘剛。而潘剛高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和敢為行業(yè)先的領(lǐng)導(dǎo)力，使其早在2005年，就為伊利確定了這樣一個(gè)戰(zhàn)略決策，即從業(yè)績導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)型為責(zé)任導(dǎo)向型企業(yè)。這就注定了伊利此后的穩(wěn)健風(fēng)格，并注重可持續(xù)性發(fā)展的路線，從而得以深耕企業(yè)的“核心內(nèi)力”。 

 

    伊利的這種“核心內(nèi)力”具體體現(xiàn)在潘剛精心謀劃的奶源戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略以及稀缺資源戰(zhàn)略等五大子戰(zhàn)略上： 

 

    首先，奶源戰(zhàn)略的核心是伊利已經(jīng)擁有不同規(guī)模的優(yōu)質(zhì)牧場800多個(gè)，這些牧場主要分布在我國三大黃金奶源帶：內(nèi)蒙古、黑龍江及新疆等地。天然優(yōu)良的牧場為伊利源源不斷地輸送出高品質(zhì)的原奶。 

 

    其次，渠道戰(zhàn)略的核心是早在2006年伊利就在全國開展了“織網(wǎng)計(jì)劃”，率先完成了“縱貫?zāi)媳薄⑤椛鋿|西”的戰(zhàn)略布局，成為第一家真正有能力同時(shí)覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。2007年，伊利作為唯一一家乳品企業(yè)，借商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)”活動(dòng)覆蓋農(nóng)家店近25萬個(gè)。一縱一深兩個(gè)戰(zhàn)略使伊利徹底夯實(shí)了企業(yè)渠道。而今年年初，潘剛再次創(chuàng)新渠道模式，與中國石油達(dá)成戰(zhàn)略合作，利用中國石油便利店銷售旗下產(chǎn)品。 

 

    第三，創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者多元價(jià)值的最大化，比如，伊利相繼推出了金典有機(jī)奶、營養(yǎng)舒化奶、谷粒多和金領(lǐng)冠嬰幼兒配方奶粉等一系列高附加值、高科技含量的產(chǎn)品。 

 

    第四，品牌戰(zhàn)略的核心是始終堅(jiān)持伊利品牌形象的建設(shè)和打造，不斷加強(qiáng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任體系建設(shè)。為此，伊利發(fā)布了乳品行業(yè)的首份《企業(yè)公民報(bào)告》，開始提倡一種“企業(yè)與環(huán)境、與社會(huì)和諧進(jìn)步”的理念，并為中國食品行業(yè)提供了一種可供參照的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。 

 

    第五，稀缺資源戰(zhàn)略的核心是主動(dòng)把握住關(guān)鍵性的稀缺資源，比如，奧運(yùn)、世博會(huì)和內(nèi)蒙古“一杯奶行動(dòng)”以及新疆“學(xué)生奶計(jì)劃”，等等，這些稀缺資源有助于實(shí)現(xiàn)伊利的持續(xù)創(chuàng)新和升級(jí)。 

 

    上述五大子戰(zhàn)略的具體落實(shí)，無疑使伊利的夢想得以逐步實(shí)現(xiàn)，即讓消費(fèi)者從“喝不上奶”到“喝上奶”、從“喝不了奶”到“喝得了奶”、從“能喝奶”到“喝好奶”。 

 

    “養(yǎng)竹人”潘剛讓伊利更強(qiáng) 

 

    在贊助北京奧運(yùn)會(huì)期間，伊利能在世界乳業(yè)巨頭環(huán)伺的競爭格局下逐漸壯大；在乳業(yè)危機(jī)到來之時(shí)，伊利能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)全面恢復(fù)并引領(lǐng)中國乳業(yè)復(fù)蘇——種種榮耀的背后，無疑是潘剛艱辛的付出和堅(jiān)韌的抗壓能力在支撐。 

 

    一個(gè)細(xì)節(jié)是，早在2001年中國申奧成功時(shí)，潘剛就有成為奧運(yùn)贊助商的大膽提議，這一想法被大家認(rèn)為是天方夜譚，一方面當(dāng)時(shí)伊利是一個(gè)年輕的品牌，如何去跟外國的行業(yè)巨頭抗衡？另一方面在中國沒有先例、沒有可供參照的標(biāo)準(zhǔn)，不知從何做起。但是，潘剛執(zhí)著地勸誡大家要用發(fā)展的眼光看待這件事。于是，潘剛開始了長達(dá)4年的申奧長跑，“精誠所至，金石為開”，潘剛鍥而不舍的堅(jiān)持和永不言敗的精神終于取得了成果：2005年10月27日，在北京青藍(lán)大廈北京奧組委的大會(huì)議室里，潘剛在贊助協(xié)議上簽上了自己的名字。據(jù)悉，牽手上海2010年世博會(huì)，也是潘剛力排眾議親力親為的結(jié)果。 

 

    正是因?yàn)榕藙傔@種無懼、無惑的氣質(zhì)，使得伊利最終能夠在大危機(jī)面前表現(xiàn)出沉穩(wěn)的應(yīng)對(duì)能力，并化危為機(jī)，實(shí)現(xiàn)大贏。商界“經(jīng)營大師”稻盛和夫曾這樣說過，危機(jī)對(duì)于企業(yè)來說，就是竹子的竹節(jié)，如果一直很順利，竹子就會(huì)很脆弱，但有了危機(jī)，有了那么多竹節(jié)，竹子就能抵御更大的危機(jī)。因此，對(duì)于伊利這樣的“竹子”，“養(yǎng)竹人”顯然就是潘剛。 

 

    潘剛這位已經(jīng)在伊利度過了18個(gè)年頭的“養(yǎng)竹人”，已經(jīng)用他的能力優(yōu)勢造就出一個(gè)脫胎換骨的新伊利，一個(gè)沉穩(wěn)者可以大贏的伊利。